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各级主管的团队管理
时间: 2012-04-09     次数: 2163      作者:鲍国余

 

一、一个好团队的标准和特征

各级主管都想把自己的队伍带好,建立起一支好的团队。那么好的团队是什么样的标准和特征呢?

第一:有明确的团队目标。好的团队有一个共同目标,并且目标具有挑战性。团队中的每一个成员都有为之而共同奋斗的激昂的精神状态,自觉地献身于这个目标,真正做到“心往一处想,劲往一处使,千斤担子大家挑”,不达目的,决不罢休。而不好的团队就是没有共同的目标,各有各的打算,“每人一把号,各吹各的调”,“一个人挑水喝,两个人抬水喝,三个人没水喝”。

第二:一切资源共享。好的团队,团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧,能够共享团队成员带来的各种信息,能够共享团队的各种资源,能够共享团队的工作责任。而不好的团队,就是大家都非常保守,互相之间不交流,甚至成员之间你防着我,我防着你,生怕自己好的经验被人家学了去,从而造成了资源的浪费。

第三:具有良好的沟通。好的团队,团队成员之间能够公开并且诚实地表达自己的想法;团队成员之间互相主动沟通,并且积极主动地聆听别人的意见;团队成员之间不同的意见和观点都能够受到重视。通过有效的沟通,各种矛盾和问题都能得到及时化解。而不好的团队,沟通不畅,“鸡犬之声相闻,老死不相往来”,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,有的当面不说、背后乱说,有的从中挑拨、唯恐天下不乱,还有的出现问题互相推诿、相互埋怨,严重地影响了团结,搞得乌烟瘴气。

第四:有共同的价值观和行为规范。好的团队,懂得人生的意义,在考虑经济效益的同时考虑社会效益,并要承担社会责任,遵纪守法,堂堂正正做人,树立良好的企业形象和个人形象。而不好的团队,缺乏职业道德,一切为个人打算,一切向钱看,企业形象和个人形象都受到影响。

第五:有归属感,凝聚力强。好的团队,成员喜欢他们的团队,愿意属于这个团队,并具有一种自豪感。一旦要离开这个团队,表现出依依不舍。在具有归属感的团队中,成员之间可以分享成就,分担失败带来的忧虑和任务不能如期、如数完成的焦急,团队成员之间愿意带动别人克服困难或者自觉自愿地多做工作。而不好的团队,一盘散沙,成员之间勾心斗角,互不买账。人与人之间不是互相帮助,而是看人家笑话,成员与团队不存在什么感情,一有机会就想跳槽出去,离开这个是非之地。

第六:领导有效授权。好的团队,团队领导通过多种渠道使成员获得各种技能和资源,帮助成员提高多方面能力,根据各人特长在团队中担当各种角色,人人有职有权,人人积极性得到充分发挥,形成有战斗力的整体。而不好的团队,领导个人说了算,成员个个在应付,领导一人在忙、成员个个在观望;领导忙得满头大汗、成员还在说风凉话。

  第七:团队中具有八种角色。即实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。

实干者,是具有丰富实践经验的人。他们对工作总是勤勤恳恳,吃苦耐劳,有一种老黄牛的精神,他们对自己的工作有严格的要求,表现出有很强的自我约束力。当上司交给他们的工作任务时,他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好,在部门工作中起到带头和榜样的作用。实干者类似“劳动模范”。

协调者,是沟通能力比较强的人。他们能虚心听取各方面的意见,并对各种意见不带任何偏见地兼收并蓄;他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上,保持客观的公正态度;他们头脑比较冷静,遇事不慌,处理问题时能控制自己的情绪和态度,具有较强的抑制力;他们具有一定的判断能力和对事态发展正确把握的能力,许多复杂问题能得到很好解决。协调者类似“调解主任”。

推进者,是具有工作激情的人。他们在工作中不论做什么事情,总是表现得充满活力,身上有使不完的劲;他们勇于向来自各方面的落后的、保守的传统势力及低效率发出挑战;他们的思维比较敏捷,对事物具有举一反三的能力;他们的思路比较开阔,对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗,容易与人接触,容易适应新的环境。推进者是一个工作狂,类似“啦啦队队长”。

创新者,是知识渊博、头脑灵活的人。他们具有丰富而渊博的知识,头脑中充满了聪明和智慧,才华横溢;他们对问题的看法有独特的见解,具有超出常人的非凡的想象力;他们思维比较活络,头脑非常灵活,对新事物接受快,能不断开拓,不断进取。创新者类似“革新能手”。

信息者,是善于公关的人。他们的性格往往比较外向,对人、对事总是充满热情,他们喜爱交际,具有广泛与人联系沟通的能力,各方面的信息都很灵通;他们求知欲很强,对新生事物比较敏感,并能不断探索新事物,勇于迎接新的各种挑战。信息者类似“外交家”、“公关小姐”。

监督者,是公正无私的人。他们为人比较正派,讲究实事求是,有一是一,有二是二,他们的头脑比较清醒,处理问题比较理智,对人、对事公平客观。他们具有较强的观察能力,分析能力和判断是非的能力,在团队中能充分发挥监督作用。监督者类似“监察局局长、纪委书记”。

凝聚者,是具有领导能力和工作方法的人。他们注重自身的形象,在团队中有一定的威信,有凝聚力、号召力、亲和力,他们的言行具有以团队为导向的倾向,能够促进团队成员之间的相互合作。他们注重日常生活中的沟通,能与人保持和善友好的关系,从而使团队能团结和谐。凝聚者类似“慈父、慈母”。

完善者,是追求完美的人。他们做事情非常勤奋努力,并且很有秩序,同时能坚持持之以恒,决不会半途而废;他们对工作认认真真,一丝不苟,追求尽善尽美。完善者类似“产品合格检验员”。

《西游记》是一个好的团队的典型。在《西游记》中,唐僧起着凝聚和完善的作用,孙悟空起着创新和推动的作用,猪八戒起着信息和监督的作用,沙和尚起着协调和实干的作用。他们四人在取经途中虽有分歧和矛盾,但是他们有着共同的目标和信念,那就是去西天取经。他们各自起着不同的作用,关键时刻都能互相理解,团结一致,最后形成了一个有力量的团队,做出去西天取经的大事情来。

二、各级主管搞好团队管理必须具备的能力

第一:要增强领导力。

增强领导力要把握三点:

1、学会运用权力和影响力。

作为一名主管,权力和影响力是实现有效领导必不可少的两个方面。权力是你实施领导的基础,下级必须服从上级;权力是地位的象征,权力越大,地位越高;权力是管理的资源,直接关系到下属的个人利益,如工资报酬、福利待遇、职务升降、奖励处罚等等都有直接处理权或间接建议权等。下属为了使个人利益不受损害,甚至争取更多的个人利益,因此不得不听你的话,不得不执行你的指示。影响力是一种不运用权力就使下属或他人做事的能力。影响力是一种追随。某位主管有影响力,他的下属就会追随他;上司号召什么,下属马上就会响应;上司做什么,下属马上向他看齐,也去做什么。影响力是一种自觉。下属追随上司,没有任何强迫和威胁的因素,是完全自觉自愿的;影响力是一种认同,有影响力的上司,其目标、行为、想法不是下命令让下属执行的,而是下属从内心认同。影响力是非制度化的,是主管以个人的人格魅力使下属甘心情愿献出自己的一切力量。

这里有一个寓言故事也是权力与影响力的比喻,对我们启发很大。北风和太阳比赛,谁的威力大?北风自恃风力强大,太阳不甘示弱,双方争执不下。后来看到前面有一个路人,于是相约以此人作为争斗的对象,看谁能使行人脱掉大衣,即为胜利。于是北风杀气腾腾,不断施展其强烈彪悍的雄风,而那个行人却把衣服裹得紧紧的,最后,北风只得作罢。轮到太阳施展身手,只见太阳露出笑脸,天气变得暖和起来,行人将大衣脱掉了。这个寓言证明:北风虽然令人生畏,但却使人极力反抗,这就象权力一样,虽然使人敢怒不敢言,但不能使人口服心服。太阳没有使用权力,而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。

对此,在权力和影响力上要把握三点:

要学会使用权力。如何使用权力,这是一门技巧,也是一门艺术。我们绝不能用玩弄权术的方法去领导。特别在现代企业制度中,员工与公司是劳动契约关系,又有《劳动合同法》的法律保护,我们一定要在法律范围内使用权力,而不能滥用权力。

要建立影响力。不建立影响力,就没有领导力,也就没有有效的领导和管理。因此要树好自身形象,增强人格魅力。

慎用权力。权力和影响力是反比关系。你越使用权力,你的影响力就越弱,权力的效果就会越差。你的影响力越大,就会越增强和提高你使用权力的成效;你的影响力减少,也会降低权力的使用效果。有的人认为,使用权力简单易行,处理问题立竿见影。但长期滥用权力,将会造成矛盾的激化,直至有一天,他会发泄出来,与你吵一架,表示他的不满和抗拒,他对你的权威可能不再认同。你的任何威逼利诱都不再起作用,他要么到高层那里“告你一状”,要么在不犯大错误的情况下与你对抗,要么在下面与其他心怀不满的人串通一起,组成“地下抵抗运动”,要么干脆一辞了之。

2、要具备八项特别素质。

要有一颗“公心”。要做到坚持原则,一视同仁,一心为大家,并积极奉献。

要成为业务的“领头羊”。能亲自参加操作,做出榜样;下属遇到问题,能及时帮助解决,提高下属的工作能力。

要诚信。说到做到,“言必行,行必果”。

要有预见性。通过观察、分析,能准确地预见到未来,就能在下属心目中树立起领导的威信。

要有鼓动性。要具有把自己的想法变成大家想法的能力,特别是在处于困境的时候,通过鼓动,把大家的积极性调动起来,看到光明的未来,增强克服困难的信心,夺取最后的胜利。

要有坚持的毅力。要能承受困难和压力。坚持到底,就是胜利。

要有亲和力。亲和力就是领导和下属彼此坦诚相待,相互支持,相互打气。领导充分信任下属,“你办事我放心”;下属对领导知无不言,言无不尽。但亲和力不是大家在一起称兄道弟、喝酒聊天、热热闹闹,也不是大家一团和气、对下属有求必应,亲和要有“度”,要掌握原则。

要关心下属。只有真正关心下属,下属才会为你效劳,你才能真正建立起自己的影响力。但关心下属不是给下属小恩小惠,不是有求必应,不是乱开空头支票,不是下属错了也不批评,而是真正从政治上关心、工作上帮助、生活上关怀。

3、要学会运用领导技巧,采用不同的领导方式。

领导方法一般有四种:一是指挥型的领导方式,二是教练型的领导方式,三是支持型的领导方式,四是授权型的领导方式。对每一个下属成员采取什么样的领导方式要因人、因时而异。处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点,这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应。任何一个领导都要用与下属相适应的领导方式带领下属完成企业的目标。详见下表:

不同的人采用不同的领导风格

员工发展层次

对应的领导方式

阶段一:工作能力低,工作热情高

指挥型:组织、监督、控制,一味让下属按照自己意志工作

阶段二:能力有所提高,工作热情下降

教练型:帮助下属制订计划,给予辅导、咨询,严格监控,同时倾听下属意见和建议

阶段三:能力得到提高,工作情绪不稳定

支持型:赞扬、辅助、倾听、引导

阶段四:能力提高了,工作热情也很高

授权型:职权授予下属,让其独立工作,不干预

对相同的人也应根据不同情况实施不同的领导方式。对一个人安排的工作可能有好几项,有的工作他业务很熟悉,有的工作他业务可能不熟悉,或者有的环境发生变化,因此对同一个人也不能只运用一种领导方式,而应按具体情况选择四种方式中的一种,这样才能使下属的工作做得更好。

第二:要当好教练

教练,就是上司在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程,以辅导下属成长。

成功的领导者可以定义为:最大限度地利用下属的能力。衡量领导者贡献不是看其个人的业绩,而是看他所领导的团队业绩。在领导身边的人,或成你,或败你,领导的业绩全依赖于是否有效地开发身边人的能力。要懂得,下属工作能力的70%是从工作中得来的。这70%的能力,大部分不是自然而然生出来的,而是在上司的辅导、教练下成长起来的。这就是“严师出高徒”、“强将手下无弱兵”。因此,做一个好的主管,就要当好教练。

1、教练的目标,就是塑造员工行为。主管要通过一些方法,使员工某些好的行为得到强化,成为一种良好的习惯;同时,要使员工的不良行为得到纠正和消除,朝着我们希望的方向努力。

2、如何塑造员工行为,有三种方式:

第一种方式:正强化,也就是人们的行为在受到奖励的时候,他会继续保持、重复这种行为。这样的话,我们就要通过认可、赞赏、表扬、奖励、晋升等等,使得他这种行为重复出现。

第二种方式:惩罚,就是对员工的不良行为或者我们不主张的行为及时指出或者予以惩罚,从而减少这种行为发生的可能性。

第三种方式:自然消退,就是我们对好的行为不给予认可或奖励,实际上就是给这种行为泼冷水,就是不表态的表态,就使得这种行为逐步减少、退化和消失,不强化就等于消退。对于我们不主张的行为,如果没有及时惩罚,其实就等于使这种行为得到了默认、甚至鼓励,那么这种不好的行为就会不断重复出现。

因此,作为主管应是员工行为的塑造者,要通过种种管理行为去塑造或者引导员工朝着我们所希望的方向去发展和改变。

3、要当好教练,必须采取以下四个策略:

策略一:为下属的成长创造良好的环境。首先自己做出样子,同时要给下属提供成长的机会。下属成长的快慢,与你给他提供的机会成正比。对下属要多鼓励,使其增强信心,要建立学习型的组织,形成团队学习的环境,激发大家的学习热情,这样我们当教练就十分容易被下属所吸收和运用。

策略二:建立相互信任和相互理解的绩效伙伴。伙伴之所以是伙伴,就是在一起走过了风风雨雨的路,甚至在于同甘共苦共患难。没有这种伙伴关系,教练是无法进行的。

策略三:激发下属消除与组织目标差距的意愿。下属的差距从四个方面分析:目标、能力、看法、标准。通过四个方面的分析,对好的地方给予赞赏性的反馈,不足的地方给予建设性的反馈,并通过双向沟通,增强下属努力进取的精神,达到振奋精神、迎接新的挑战、不断提高工作绩效。

策略四:通过学习帮助下属提高技能。要根据下属特点安排下属感兴趣、能满足个人需要的学习内容,采取理论与实践相结合的方式,使下属学习更有成效。

4、教练的方法有四种:

方法一:我示范,你观看。受训人员从观看我的示范开始,这时你尽力让下属看完整个工作的过程。你的标准就是团队的标准。

方法二:我指导,你试做。先给下属做一些基本要领的讲解,当你指导完后,让下属做新的尝试。在此过程中,要不断给予鼓励,增强他的信心。下属试做完毕,要及时总结和反馈,以帮助下属不断提高。

方法三:你试做,我指导。互换位置,按照示范的步骤,由下属模仿试做。教练主要是规定、沟通、反馈、评估、指导。

方法四:你汇报,我跟踪。由下属自己制订方案,向主管汇报自己的改进计划,主管不要立即给予指导,而是让下属按自己的思路做下去,真正做到充分信任、不干预,教练主要是跟踪观察,最后根据汇报和跟踪的情况,给下属一个集中反馈,由下属谈工作体会,教练进行评估和提出建议。

第三、要实施有效的授权

1、授权是管理者将自己的权力分享给下属,让下属自己制订工作计划,并在工作中有一定的决策权,有独立自主的能力。但授权不是弃权,授权也不是授责,授权后不管下属获得了怎样的决策权,相应的责任仍由主管承担。

2、授权有以下几点好处:一是缓解主管的工作压力,从大量繁琐的事务性的工作中解放出来,使你有更多的时间去进行更重要的工作;二是通过授权使下属感到主管对他的尊重和信任,从而充分调动他们的工作积极性和主动性,进一步鼓舞士气,增强做好工作的信心;三是通过授权,培养下属及团队的能力,为团队合作注入活力,进而提高部门业绩,更快地达成部门目标;四是有利于选拔和培养接班人,培养得力的助力,储备后备干部。因此,各级主管都要克服“怕手底下没有可以授权的人、授权给别人做不如自己动手做来得快、授权反而会浪费时间、下属把工作搞砸自己要代为受过、得不偿失”等等思想顾虑,同时更要有宽阔的胸怀,出于公心,不要担心教会了徒弟打师傅、自己的位置难保得住。只有克服了这些思想和顾虑,才能把授权工作做好。

3、授权,包含着三个要素:

一是职责描述。即以书面形式规定授权范围。一般采用《职位说明书》形式,成为规范组织行为、上司行为和任职人行为的“法律”,大家都必须遵守、执行。

二是工作分派。采用设定目标和制订工作规范的方式进行。对于中长期的、关注结果的、非重复的工作可以设定目标,然后根据目标制订计划;对于事务性的、关注过程的、重复性的工作,可以制订工作规范,直接明确责、权、利。遇有特殊性的、突发事件,可用下达命令的形式。但命令越少,授权才能越多。

三是权力分解。在分派工作的同时,要授予任职人相应的权力,以便使他能够利用资源完成工作,一般是人事权、财务权、业务权。最基层人员的人事权是人员之间的沟通。财务权是编制预算、费用支出和折扣折让。业务权也就是事权,包括做什么、达成什么目标、用什么标准来衡量、任务的起止时间、用什么方式做、在什么地点做?而做什么达成什么目标、用什么标准衡量,都是由上司决定的,其他都可授权。

4、授权有四种工作类型

一是必须授权的工作。下属能够做好,甚至下属会做得更好,上司自己反而做不好的工作,就必须授权给下属做。

二是应该授权的工作。下属刚任职时不具备完成此项工作的能力,在上司的辅导和专业培训下,逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能,已能胜任这项工作,应该立即授权下属去做。

三是可以授权的工作。这类工作有一定的难度和挑战性,按照常规应由主管亲自做,但出于让下属得到锻炼或自己工作忙,不能脱身,可授权让下属去做,但有风险仍由主管承担,以解除下属的顾虑,大胆地在授权范围内开展工作。

四是不应授权的工作。如重大决策,设立工作目标和标准,需要相应身份出场的,重大问题需把关的等等。

通过授权的四种类型的划分,使各级主管对授权作一个清晰的筛理和明确的界定,以便在“职责”、“工作”、“权力”之间做出合理的配置和划分,从而为有效授权奠定良好的基础。

5、授权要掌握好五个原则

原则一:权责对应。授予下属多大的职责,就必须授予相应的、完成职责所必须的权力,同样,授予下属多大的权力,就必须授予相对等的责任。当然如有风险,主管也同样承担责任。

原则二:适度授权。既不能授权过度,也不能不及。授权过度会带来风险,授权不够,又会影响下属主动性的发挥。

原则三:个性化授权。即根据下属的能力、意愿和工作目标的不同,分别以不同的方式和不同程度的授权,不搞一刀切。

原则四:循序渐进。主管应根据下属四个不同发展阶段循序渐进实施授权。在低能力、高工作热情阶段,以主管指挥式为主,再根据实际情况,授予必须授权的工作内容,并多加辅导和帮助。在有一点儿工作能力、低工作热情阶段,主管可采用批准式或把关式的方式,与下属进行比较充分的沟通后给予适当的授权,并辅以必要的指导和控制。在高能力、工作热情不稳定阶段,主管要放心授权,让下属能够比较自由和充分地发挥其主观能动性,为其提供实现自身价值的机会。在高能力、高工作热情阶段,下属由于自身的努力和经验的积累,能力已经能够独当一面,主管应对其委托式授权,由下属自己做决定、自己控制。

原则五:建立“约定”。即上司与下属之间的一种约定。约定,意味着授权不是强加的、赐予的、不平等的,而是自愿的、选择的、平等的。如果授权不能“约定”,而是“宣布”的话,就很难达到授权的目的。

第四、要搞好团队建设

团队,就是以组织为单位的团体。一般一个部门为一个团队,一个科室或一个班组,也是一个小的团队。但一个团队的组织角色与团队角色也是有区别的。组织角色的主管是上级任命的,是领导者,其成员是下属,是被领导者,上司与下属是上下级关系,下级必须服从上级;而团队的八种角色是自发产生的,是由成员个人性格特点及生活经历、个人阅历决定的,是一律平等的。

很长时期以来,我们实行的都是等级分明的组织结构、组织角色为主导地位的传统管理方式,对于团队建设感到不习惯,甚至是麻烦,因此首先必须统一对团队建设的认识问题。

组建团队最大的好处是充分调动团队全体成员的工作积极性,做到千斤担子大家挑。同时主管的压力也减轻了,更有精力管理大事了。现在普遍现象是各级主管都忙忙碌碌,大事小事都要管、都要抓,下属遇到什么事都要找你,你整天忙得不得了,但却效率很低,你疲于奔命还忙不过来。而通过团队建设,充分发挥每一个人的特长,充分调动每一个人的积极性,对于团队内外的许多问题,就有人去管、有人去做。而且因为团队角色是自觉形成的,大家做起工作来,更迅速,办事效率更高,这样团队领导压力减轻了,也可以腾出更多精力管大事,整个经营管理工作就会搞得更好。我们的要求是各级主管既要当好组织角色,又要当好团队角色,要做到两全齐美。

团队建设的关键是各种角色怎样产生?团队成员之间能否认同他人的角色?因为团队角色不是任命的,它是自发产生的,是根据各人性格特长、个人阅历决定的,因而一般可采用自报公议的方法,也不妨可以搞一个调查,向每位成员下发一张调查表,了解其对他人团队角色的看法。

    调查表如下:

姓名

实干者

协调者

推进者

创新者

信息者

监督者

凝聚者

完善者

王二

 

 

 

 

 

 

 

 

张三

 

 

 

 

 

 

 

 

李四

 

 

 

 

 

 

 

 

赵五

 

 

 

 

 

 

 

 

周六

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

请参加调查者在他所认为的角色类型打“”,统计后将得票最多的角色类型作为某人在团队成员心目中的团队角色。

再由每位团队成员介绍自己期望成为的角色类型。

最后请团队成员发言,大家陈述理由,最后达到意见基本一致。

在团队八种角色中,有的人会考虑哪个角色重要、哪个角色不重要?哪个大、哪个小?其实每一种角色都很重要,成员之间也没有大小,都是一律平等的。团队中每一个角色都不会十全十美,团队领导要善于用人之长、容人之短。团队领导要使每一个团队成员的角色特征都能得到充分发挥,最好的方法就是将适当的人在适当的时候安排在适当的岗位上,这就叫“人尽其才”。一个人不可能十全十美,但通过合作能弥补各自的不足,使整个团队达到完美。俗话说,三个臭皮匠,顶个诸葛亮。一个由“不完美的个人”组成并且发挥了各自优点的团队,就是一支高绩效的团队。

要把团队建设好,必须通过以下四个途径:

1、人际关系途径。团队存在的基础是团队成员之间的和睦相处,否则大家在一起别别扭扭没法工作,更不用说达到团队的工作目标。因此,团队领导需要花费很大精力用于他自己与每一个团队成员搞好关系,并帮助处理团队成员之间的矛盾和问题;同时,还要关心下属的利益,只有自己对成员好,成员才会死心塌地跟着自己干,自己的威望才能得到提高。

2、目标导向途径。团队领导制订好团队目标,全体成员都明确共同目标和各自任务,就会想方设法努力实现目标,就能更好地激发员工与管理者之间更好地沟通,以使目标得以实现。

3、共识导向途径。在一个团队里,对一些问题看法不一致,进行一些讨论、争论是必要的。要通过讨论、争论、良好的沟通,最后达到取得共识。有了共识就能使团队成员之间资源共享、信息共享、智慧共享,就能顺利实现团队工作目标。

4、角色界定途径。角色界定途径应遵守的原则:一是每个团队成员既承担组织角色,又担任一种团队角色;二是组织角色与团队角色之间要找到一种令人满意的平衡,促进任务的完成;三是每个成员必须认识自己和别人的团队角色;四是团队角色的产生必须自觉、自愿、自然;五是一个团队,只有具备了多种角色,并且各种角色的数量适当时,才能充分发挥团队优势。

以上四种途径共同发挥作用,最终就能建立一支高绩效的团队。

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